降本增效的高阶抓手——指导性采购如何攻城掠地？
作者：
叶斐杰 (Keat Yap)，科尔尼公司全球合伙人，亚太区战略运营事业部采购咨询业务负责人
李思，科尔尼公司董事
郑惠泽，科尔尼公司咨询顾问
王泓霖，科尔尼公司咨询顾问
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指导性采购的“英雄登场”
指导性采购指的是品牌方介入二级、三级等下级供应商管理，为一级供应商推荐甚至指定上游的物料或服务分供方的过程。
2020年已经接近尾声，中美贸易战、新冠疫情等因素使得今年的全球经济商业环境发生巨变，企业间的明争暗斗也更加激烈，全球市场至今仍然笼罩在不确定性的阴云之下。新冠疫情加速蔓延下，消费市场仍然低迷，海外需求持续疲软，导致企业营收停滞甚至下降。另一方面，原材料、人力等成本上升和供应链受阻等问题又导致企业生产成本的不断上涨。面对如此困局，企业的成本侧改革作为利润空间提升的主要推手，在今年更是刻不容缓。
传统的品牌集团与一级代工厂的合作中已经通过各种采购降本手段压低了代工厂利润，能够使用的常规降本抓手所剩无几，甚至可能会和代工厂陷入零和博弈的双输困境。而深入下级供应商的优化管理却可以创造双赢收益。在常规降本手段已被深度挖掘的当下，为了应对营收停滞和成本上涨的双重挑战，企业急需新的成本抓手。作为高阶降本抓手之一的“指导性采购”，虽然其对供应链管理精细度有着较高要求，但却蕴含着扭转战局的能量，往往英雄登场，盘活局面。
除了面对当前的外部挑战，指导性采购也因其对更上游供应商管理的介入成为企业追求供应链精细化管理之路上的得力助手。企业内部深化采购管理的要求诸如统一规格、控制产品质量和增加供应链透明度等正好匹配指导性采购实施过程中的对供应商精细化管理的要求。
物料产品在供应链之中的流动，往往要经历多级供应商的加工和处理，才能最终抵达下游品牌方。一级供应商是与下游品牌方有直接订单交易的供应商。对于品牌方来说，一级供应商通常是提供成品的代工厂（OEM/ODM），而真正的物料或服务提供商（如提供金属原料、包材和紧固件）通常是二级、三级等下级供应商。当品牌方开始介入下级供应商的管理，通过整合代工厂的物料采购量等方式同下级供应商进行寻源或议价，为一级供应商推荐甚至指定分供方的过程则被统称为指导性采购（Directed Buy）。
图1：品牌方、一级供应商和下级供应商关系示例
指导性采购对削减企业成本方面卓有成效。根据科尔尼行业及项目经验，企业首次采用该举措可以有效降低超过10%的采购成本。例如科尔尼曾助力某全球性消费品公司通过对下级包装材料供应商的整合实现了该品类15%的成本缩减；同样针对包材品类，某国际零售巨头在科尔尼的帮助下，通过和下级供应商集中谈判的模式，成功在不同的成品品类上发掘出了包材10-15%不等的成本节省空间。
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指导性采购的机遇与挑战
指导性采购虽然成效显著却也有不得不承受的“痛”。在带来高收益的同时，它对企业的采购管理也提出了新要求。因此，中国企业需要系统评估自身情况，权衡其中利害，选择适合的指导性采购模式，实现从0到1的突破。
从科尔尼的经验和观察来看，指导性采购之所以能攻城略地，成为降本增效新动能，主要在于以下三点：
通过深入下级供应商管控，指导性采购为企业带来财务收益的直接提升。品牌方通过集中采购量、代表谈判等手段为一级供应商识别出具有竞争力的下级供应商，能有效降低一级代工厂的采购成本和提升生产效率，并最终传导、体现到品牌方的成品采购成本节降上。除了一次性的成本缩减，精细化管理下级供应商后也激发了多年期持续成本节省的潜能。
执行指导性采购的过程中，企业间接提升了内部的管理效能。随着更多物料成本基线的建立，成本的信息不对称被进一步缩小。当企业管理深度下沉至下级供应商时，依托产品标准化（Product specs standardization）和价值工程法（VE, value engineering）等手段将激起更大的涟漪，为品牌方带了多年期的持续成本节降和效率提升。通过整合下级供应商，品牌方能够有效缩短供应链条，提高沟通效率。并且，依托优选下级供应商的能力，品牌方能提高物料管理水平，实现持续创新。例如在包材彩盒领域，原本分散各异的盒型可以借由规模较大的二级包材厂的设计研发能力被重新设计统一。新盒型可以有效减少一级代工厂的流水线成品包装时间，从而提升生产效率，最终将提效传导至品牌方。
指导性采购不仅利好品牌方，也因其双赢性质将提升一级代工厂的综合竞争力，完善整体供应网络。品牌方分享一级代工厂的部分管理职能在一定程度上降低了一级代工厂的运营复杂度和与下级供应商的谈判压力。借着采购量整合的东风，一级代工厂也有机会背靠品牌方的议价能力，最大化指定下级供应商的价值，在其他下游客户中实现额外成本节省。
但是，管控下级供应商不是一蹴而就的，从0到1落地指导性采购对企业的采购管理提出了更高的要求，企业更需提前布局，主动出击克服挑战：
提前储备优秀管理人才，升级管理效能。企业采购团队需要配置更多的内部资源，发掘跨部门协调能力。例如针对下级供应商的物料品类，企业储备了相关的品类人才，才能在后期寻源、报价分析和谈判中旗开得胜。
采购部门要有主动管理复杂需求的意识和行动，通过数字赋能应对因整合带来的潜在供应风险上升和供应灵活度的降低。采购团队需要加强对供应链风险的预警能力，充分了解上游物料市场的趋势，市场环境，指定下级供应商的产能情况等，才能提前介入最小化潜在的供应风险。
03
如何从0到1实现突破
随着品牌方对下级供应商管理程度不断深入，成本节省的空间将不断扩大，但是执行的复杂度和资源调动的要求也水涨船高。选择合适的指导性采购模式因而十分重要。根据科尔尼的经验和观察，大体上可以根据品牌方管控下级供应商的强度将指导性采购分成三类：
完全放权或半放权：品牌方更类似于 “甩手掌柜”，对供应商的管理基本止步于一级厂商；
中度介入：品牌方作为一级供应商的“谈判代表”，打开成本透明度，通过整合物料采购量等方式加强议价能力后，重新战略寻源或直接与下级优选供应商进行谈判议价；
完全介入：“全流程管控”的模式就属于强管控，采购流程内的寻源、合同、订单等端到端的步骤都统一由品牌方协调管理。
图2：指导性采购的常见三种管控模式
企业除了需要合理评估自身市场博弈力和内部管理能力，选择合适的管控模式，也要挑选合适的指导性采购品类打响下级管控第一枪，使流程执行更加顺滑。推荐优先从采购开支规模明显，产品通用性强，具有内部共识和知识积累的品类下手。这些品类通常能在未来通过产品规格标准化等手段进一步释放成本缩减潜能。
选择合适的“登场”时机同样重要。在诸如充分竞争市场的非生产高峰期推进项目能显著提高成功率。执行过程中，品牌方应保持多方沟通顺畅，对一级供应商应侧重强调双赢，对下级供应商侧重建立长期合作关系。此外，对高阶采购工具箱如成本报价的熟练运用能在寻源整合和谈判的过程中高效助力决策，甄别合适供应商，稳固谈判成果。
结语
眼下，世界经济商业环境的不确定性仍在，中国企业面对风云突变的全球市场也很难独善其身。作为关键竞争力的重要要素，企业在管理成本时可以灵活改变思路，尝试与一级供应商携手，共同优化上游供应市场，进行更加精细的多级供应商管理，打破僵局的同时提升企业效益。科尔尼在指导性采购和下级供应商管理方面的相关经验和观察也可以助力企业更加高效地落地和提升采购管理实践。
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